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Start-up: como o departamento de RH apoia o hipercrescimento

O modelo start-up pressupõe a geração de um crescimento muito forte, mas este último é geralmente acompanhado por inúmeros recrutamentos e equipas em perpétua evolução. Como enfrentar esses desafios? Como garantir que o RH seja o motor do crescimento? Desde os primeiros colaboradores até a estruturação de equipes e processos, passando pela gestão de contratações cada vez mais substanciais, Sarah Ben Allel, Head of People da Qonto, respondeu nossas perguntas sobre o papel do RH nesse hipercrescimento. Esta entrevista segue-se à sua conferência no último Salon des Entrepreneurs  em Paris, que acolheu cerca de 60.000 pessoas, e do qual o BDM é parceiro.

Em que contexto você trabalhou em questões de hipercrescimento?

Cheguei logo após a nossa série A de 10 milhões de euros na Qonto, em 2017. Estávamos em 40. Tivemos então a vontade e a necessidade de evoluir rapidamente. Minha função era muito focada no recrutamento: em dois anos, crescemos para 200 funcionários! A equipe de RH cresceu junto com o crescimento geral da Qonto, minha equipe agora é composta por 13 pessoas.

Antes de ter que gerir um crescimento forte, é preciso começar com a espinhosa questão dos primeiros recrutamentos…

Os primeiros cinco recrutamentos são muito particulares. Tudo está para ser construído, é importante escolher pessoas versáteis, que saberão manejar diferentes assuntos sem se limitar a uma expertise específica. O famoso canivete suíço de que falamos muito nas start-ups! As pessoas devem estar fortemente envolvidas no projeto, por exemplo, oferecendo-lhes BSPCE (Business Creator Share Subscription Warrants), que lhes permitirá beneficiar financeiramente do eventual sucesso da empresa. Esses primeiros colaboradores devem estar prontos para experimentar a mudança, ter um título em evolução, uma equipe em crescimento, uma linha de reporte diferente… Uma start-up de sucesso às vezes se metamorfoseia, se estrutura, se adapta, vê sua cultura empresarial mudar.

Pensamos imediatamente nas posições que essas pessoas poderiam assumir mais tarde? Estamos antecipando uma possível função gerencial ou um escopo de trabalho mais amplo?

Eu penso que não. Tendemos a pensar no curto prazo, no início, para capitalizar as habilidades de que precisamos imediatamente, mesmo que queiramos escolher pessoas que tenham uma visão muito global, que sejam empreendedores de coração, que tenham potencial para aprender novas coisas. Esse potencial é difícil de avaliar durante o recrutamento, especialmente no início de uma aventura empreendedora, onde as emoções entram muito em jogo. O contato com os primeiros funcionários é especial, é quase como um papel de parceiro. Esse forte vínculo emocional, essa capacidade de acreditar juntos no projeto, tentamos mantê-lo quando crescemos, mas em um grau muito diferente. Mais do que um futuro gestor ou um potencial gestor de 40 pessoas,

Como você consegue estruturar uma empresa que vê seu número de funcionários se multiplicar em pouco tempo? Como conseguir manter o contato e a coesão?

A chave é a comunicação. É absolutamente necessário ser transparente com as pessoas que vão impactar, lembrar a todos que estamos em constante evolução, que as coisas podem e vão mudar. E você tem que aceitar que as pessoas vão embora se não concordarem com esse desenvolvimento, para não ser leal a todo custo. Esta consciência a montante é essencial, permite a todos compreender como poderão participar no projeto e no seu desenvolvimento, mas também envolvê-los na organização. Importa também criar condições que permitam aos colaboradores beneficiar profissionalmente do crescimento. Eles serão capazes de se desenvolver graças à contribuição de especialistas externos? Ao assumir novos projetos? Graças à gestão de uma equipa? As possibilidades são muitas.

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A que competências prestamos especial atenção durante o processo de recrutamento em empresas de elevado crescimento?

Prestamos muita atenção a certas “soft skills”. O desejo de aprender, por exemplo, é uma parte forte da cultura da Qonto. A melhoria também continua. Também estamos procurando uma certa forma de humildade. Alguém que coloca a ambição pessoal em primeiro lugar não se encaixa no perfil de uma empresa de alto crescimento.

Quem diz crescimento forte diz necessidade permanente de recrutar novas pessoas. Como criar as condições para este recrutamento em grande escala?

Le recrutement peut en effet être un frein important au développement. Les projets peuvent prendre du retard car on manque de ressources. Cela créé une forte pression sur l’équipe recrutement ! Lors de mon arrivée, un de mes premiers rôles a été destructurer le process. Qu’est-ce que l’on a envie de faire vivre comme expérience de recrutement? Notre parti pris a par exemple été de proponente une étude de cas quel que soit le métier concerné (RH, finanças, produit…), afin de testador les compétences técnicas. Également, de réaliser systématiquement des « fit entrevistas » que l’on pourrait assimiler à des « entretiens culture », mais também un entretien avec les fondateurs. Nous misons beaucoup sur l’experience candidat. Quand on croit en une personne, on essaie de générer chez elle une forte envie de nous rejoindre, porque sabemos que não somos os únicos no mercado. Para criar essa história de amor, esse “amor à primeira vista”, é claro que você deve permanecer autêntico para não criar decepções durante a integração.

Em segundo lugar, o envolvimento dos gestores é essencial na minha opinião. O recrutador fará questão de poupar tempo, de compreender melhor as necessidades das equipas operacionais, mas o gestor está necessariamente envolvido no recrutamento. Para isso, é necessário envolvê-los em diferentes níveis do processo.

Como atrair os perfis certos?

Acho que a estratégia não é a mesma dependendo do nível de desenvolvimento da start-up. Inicialmente, é a reputação da empresa que importa muito e que constitui a maior parte da imagem do empregador. De fato, o princípio de “cooptação” está em vigor desde o início da Qonto: quem melhor para falar sobre nosso produto, nosso universo do que as próprias equipes?

Em seguida, vêm as principais etapas do negócio. Por exemplo, a cada arrecadação de fundos,
geramos picos de inscrições. Mas o que é certo é que, com o crescimento, é importante estruturar nossa imagem de empregador: como queremos ser identificados externamente? E quais são as alavancas que podemos ativar (LinkedIn, Instagram, eventos externos, encontros, artigos). É também uma excelente forma de promover as equipas internamente e de reconhecer todo o trabalho que prestam.

Por fim, devemos ter em mente que as questões de negócios são muito diferentes e que tentamos adaptar nosso conteúdo de acordo com o objetivo do negócio.

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